蔚来李斌：我不是爽文人设

据《中国企业家》杂志　如果给2025年的自己贴个标签，李斌希望是“最拼、最努力的人”。对公司而言，他希望蔚来是今年“进步最快的公司”。

　　3月21日，蔚来发布了2024年年度财报，李斌忙完已是凌晨1点。隔天，他5点就起床赶高铁出差。乘车时他在蔚来核心车主群“碳粉群”里，看到车主们在吐槽财报数据，自己也忍不住冒了个泡。

　　“为了大家的质保，我也得拼。”他说。

　　他面临的压力可想而知。

　　一方面，2024年，蔚来的营收、交付量创历史新高：2024年，蔚来营收657.32亿元，同比增长18.2%；全年交付量超过了22万台，同比增长38.7%。

　　但另一方面，蔚来也刷新了亏损纪录。2024年第四季度，蔚来净亏损71.12亿元，同比增加32.5%；2024年全年净亏损人民币224.02亿元，同比增长8.1%。

　　同期，小鹏汽车交出了公司史上最强财报：全年总收入达408.7亿元，同比增长33.2%；全年毛利率为14.3%，按年上升12.8个百分点；公司净亏损由2023年的103.8亿元大幅缩减至2024年的57.9亿元。理想汽车在2024年收入总额为1445亿元，同比增长16.6%；净利润为80亿元，同比减少31.9%。

　　“如果今年蔚来只有一个目标，那就是实现第四季度盈利。”李斌说。

　　为此，蔚来今年要勒紧裤腰带、严抓ROI、建立基本经营单元制度，并通过新产品发布、技术创新和补能网络布局等举措来实现提振销量的目标。

　　这不是蔚来第一次置身险境。2019年，蔚来生存也曾亮起红灯，李斌也被称为“2019年最惨的男人”。对于危机，李斌并不是没有察觉。

　　2018年蔚来赴美上市时，目标融资金额只完成一半，李斌从美国回国后召开内部会议时表示：“飞机快掉下来了。”2024年1月1日的全员信中，李斌明确提出要成本控制、管理提效、讲ROI，在此之前的半年左右，蔚来内部已经开始进行组织变革。

　　李斌不否认，蔚来成立十年来交了很多学费。“有些东西是我们的能力认知范围外的东西，有些是我们自己没太做好，可能是管理的意识、手段没做到，我们有错就改。我们要保持这个定力。”李斌说。

　　以前的李斌被称为“好人”，他回应称，“大家在管理公司时都希望看到爽文，很不幸，我不是爽文人设。”但他强调，“我们该做的事就做，肯定会做得非常快。”以高管团队为例，蔚来成立10年以来，被劝离职的VP超过20人。

　　蔚来也在向其他公司学习，但这些公司不是特斯拉、华为和小米，而是vivo、链家和立讯精密。“这些公司的特点是什么？踏踏实实干活。”李斌说。

　　在他看来，蔚来的slogan包括Vision（愿景）和Action（行动），过去十年，蔚来在Vision方面获得了收益，接下来需要把Action也就是脚踏实地的部分补上。

　　3月23日，李斌与《中国企业家》等媒体进行了闭门交流会，分享了蔚来走过的弯路，以及蔚来对爬出泥潭的思考。

　　以下为精彩观点：

　　1.蔚来从成立到现在交了很多学费，如果重来一次，很多钱肯定可以省下来。但我也不是神，我的团队也不是神，有的学费还得交。

　　2.换电站更大的意义来自网络效应，一旦形成了网络效应，对于销量的促进就非常大。

　　3.我们希望把供应链全部打开，把钱挣到明处，把浪费减少。

　　4.在服务上一直赔钱，用户未必满意，把公司做好用户才满意。我们把公司经营好，好好活着，才能让用户真正满意。

　　5.好的服务不等于免费的服务，好的服务是值钱的、高品质的服务。

　　6.每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。

　　7.我们基本经营单元的本质就是算账，就是全员经营意识，该省省、该花花，首先省，然后花，并且要看到结果。

　　以下是李斌的口述内容（有删减）：

　　谈销量支撑：新产品、技术、换电网络、销售网络

　　今年销量的提升主要来自几大引擎。

　　第一是产品。汽车行业是非常强的产品驱动，没有好产品，你说啥也没用。产品对路了，别的能力差一点，也还好。

　　今年一季度为什么被动一点？因为L60的销量和大家的预期有差距。但是大家别忘了，L60在20万～30万的价格区间，一直是前三、前四。它是考得没那么好，但也没那么差，大家可以客观看待。

　　今年是我们的产品大年，经过过去两三年的投入，很多新产品在今年要开始交付了。ET9将在3月29日正式交付，后面还有8款新车。今年四季度有蔚来一款非常重磅的车型，也是我们寄予厚望的车型。我们的新产品，特别是蔚来的主销车型ET5、ET5T和ES6、EC6也都在切换期。

　　大家知道新款要来了，有些想买现款的用户又想等一等。我好几个朋友要买，来问我，到底买现款还是新款？我心里面也很矛盾。一方面想让他们赶紧买，增加销量；另外一方面，我对朋友也要说实话。我就跟他们讲变化是哪些，现在买肯定合算，过几个月买也不吃亏，都行。

　　客观地说，在第二代产品上，也就是2022年到2024年的这一波产品周期，我们交了很多学费。重要的学费是什么？是ES8显性价值不够，看不见的地方花钱太多，看得见的地方太含蓄了。

　　这跟当时过早地考虑进入全球市场有关。当年我们定义ES8时，考虑了欧洲、中东、海外的需求。现在想想，2022年做产品规划时保守了。

　　到了第三代产品，我们聚焦中国市场。那就把车做大，把显性价值弄上。所以今年四季度这款新产品，从产品的定义和成本来讲都非常有竞争力，也会把我们最新的技术用上去。我们非常有信心，能够回到舞台的中央，在我们所在的市场去获得足够的份额。

　　蔚来从成立到现在交了很多学费，如果重来一次，很多钱肯定可以省下来。但我也不是神，我的团队也不是神，有的学费还得交。

　　乐道L60也还是一款新车，我们非常有信心，持续把它的优势发挥出来。L60到现在就交付了5个月，还不到半年，这款车的竞争力非常强。在今天的舆论环境下，它还能保持新增订单的稳步增长，这是非常不容易的。现在众口铄金，我以前不太理解这件事，现在看来真的能把金铄掉。但我们还在顽强地从坑里面爬出来。

　　我们也会吸取过去的教训，在新产品上市时，把库存积累到一定程度再上市。之前我们比较实诚，我老想，一款车产出来了，干吗要放着？

　　我最近脑子转过来了，既然大家要凑第一个月的交付数，那就凑呗。这相当于小时候玩游戏，在小河里面垒个坝，把水搞多一点，再一起放了。谁也做不到第一个月就交付那么多，就是垒一个库存。

　　第二，今年也是技术大年，技术开始变现。

　　这个技术大年首先从ET9开始，它有17项全球领先的首发技术，有些技术具象，像天行底盘、全主动悬架、全主动液压集成悬架FAS、线控转向，这些东西是大家看得见的。ET9的技术领先身位更多的是智能化部分，这里面的芯片和操作系统是最重要的部分。

　　我们的芯片研发成本够建1500座换电站了，我们的操作系统研发成本，也能建1000多座换电站。

　　我们的芯片算力非常强大，可以说相当长的时间之内，都是智能驾驶芯片里能力最强的。现在中国的同行要用英伟达的Thor，我们肯定不用，我们用自己的芯片。

　　芯片流片做出来，本身就很挑战，难度最大的是芯片里面的操作系统软件和支持大模型的底层软件。

　　ET9如期量产交付，最大的瓶颈不是那些看得见的东西，而是芯片和操作系统的匹配。

　　现在车上最主要的CDC（中央计算单元）和车上的区域控制器、车上主要的控制器，全都是用蔚来自己的操作系统。要合在一起，是非常难的一件事。ET9又是一款功能很复杂的车，从立项到现在有4年的开发周期，就是要把这些合在一起。

　　关于智能驾驶，我们选择的端到端路径的先后顺序，确实跟别人不一样，这是我们以后做事要改的地方。我们选择先从安全入手，我们的AES已经避免很多事故了。

　　我从2017年就讲，智能驾驶的价值就是解放精力，减少事故。我们俩（李斌和秦力洪）从1月份到现在，没有收到过重大事故相关的紧急响应。

　　我们主动安全的能力每周提升40%，这是我们数据功能闭环以后的好处，是群体智能。蔚来的车上有那么大的算力，4颗Orin中有2颗支持常规的运行，1颗专门做群体智能。

　　所有模型的验证都不是简单的模拟，而是路上几十万辆车实时验证。如果这个模型达到了标准，我们就把它释放。这套东西是蔚来独有的，而且到了后面优势会越来越大。

　　我们马上要释放城区NOA，我们的能力天花板非常高。我们在世界模型这件事上投入比较多，因为这个事太领先了。但是基于世界模型的端到端和VLA，怎么把它们结合起来，确实还有挑战。

　　第三，销量引擎来自换电站和充换电网络。

　　今年也是蔚来的换电站建设大年。如果再来一次，我肯定会少交很多学费。如果让我可以穿越回去两三年，我在换电站的建设上会更加积极。换电县县通这个事，去年就应该做完，结果我们晚了一年。我们看到换电对销量的促进是网络效应。我们之前追求效率时，还是低估了换电站对于销量的作用，也低估了换电站的网络作用。一旦形成了网络效应，对于销量的促进就非常大。

　　比如长三角地区，上海有180座换电站，江苏去年年底完成县县通，在江苏卖得就特别好。

　　最近我们内部也更改了机制。之前换电部门要看预算，老是在算这个地方有多少单量，因为60单就盈亏平衡，30单就赔了，10单就不能搞了。但这是先有鸡还是先有蛋的问题。

　　今年我们在全国梳理了1万个点位，我们算这1万个点位的ROI（投资回报率），包括卖车、换电服务费，从高到低去排。其中有一半以上的ROI是大于1的，当年就能收回投资。

　　今年我们会继续按这个原则去建换电站。上半年14个省级行政区要做到县县通，年底27个省级行政区要做到县县通。

　　以前公司是预算制，现在公司取消预算了，变成经营制，看经营目标、经营计划。每个门店、区域公司、研发项目、营销活动，都要算ROI。

　　换电对于卖车的意义非常大。充电我们也还会继续搞，充电县县通今年上半年就能实现。现在第三方的充电公司也很多，主要是跟我们互联互通的问题。

　　蔚来和宁德时代合作的意义是什么？意味着换电成为一个主流的补能模式。

　　蔚来专注于中高端，宁德时代主要是做经济型，因为它的巧克力电池更加便宜。前段时间有讨论，宁德时代也在做换电，蔚来的换电是不是没有竞争力了？肯定不是的。我们和宁德时代的合作，意味着这个讨论可以结束了。

　　换电模式符合中国的分布式能源布局战略。现在国家有一个很大的政策，买车租电池的电池不放在购置税的计税基价里面。购置税补贴退坡以后，这也是一个对用户非常实在的补贴。

　　现在我们已经有3188座换电站，今年要做到县县通，还要增加1800到2000个。这个钱从哪来呢？我们去年就启动了加电合伙人计划。别人建站，我们租用和运营。

　　我们很早在加油站布换电站，和中石油、中石化、中海油有合作。现在我们还跟很多省的高速集团、城投公司、电网等进行合作，因为它们的资金成本很低。它建个换电站，我们租过来，这很合算。

　　因此，今年换电站的钱绝大部分都不需要我们出。我们对今年完成换电站的建设有信心，当然宁德时代的合作也能为换电站的建设助力。

　　第四，我们今年的销售服务网络成熟以后，也是一个很重要的销售支撑。

　　蔚来的销售服务网络越来越成熟，乐道也是。乐道去年9月份是百店同开，年底又加了100多个店。到了今年3月底，一共有450家门店，人也招上来了，萤火虫不存在这个问题，因为它在蔚来的品牌里面卖，所以它比较省事和快。

　　还有国际化也能给我们带来销量的支撑。今年我们会进入25个国家和地区，我们之前在欧洲做得有点重，这也交了很多学费。

　　我们2021年在挪威开始卖车，慕尼黑团队远程招聘，谁也没去，只是把车从中国运过去，把门店也开了，人也招了，培训也搞了，卖得也不错。我们就觉得在欧洲可以狠搞，结果就交了学费。虽然挪威也是欧洲，但挪威和欧洲区别很大，不是一回事。

　　挪威是非欧盟国家，我们用挪威代替欧洲，出现了误判。我们这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲、德国等地办事这么慢，建个换电站要10个月，有的甚至一年。销售服务网络的爬坡时间太慢，就意味着贵。

　　接下来乐道、萤火虫和蔚来品牌进入全球市场，我们会找当地的合作伙伴——不是经销商模式，而是国家合作伙伴。一个国家找一家合作，它按照蔚来的直销模式，利用它已有的资源，在当地开展业务。

　　这样对我来说纯粹是增量，不像之前在欧洲五个国家直营。它几乎没有初期投入，唯一的投入是行政开支和市场初期小额品牌开支，所以我们现在算账细多了。

　　这样来看，今年的销量增长有机会做到翻番。虽然我们一季度的销量和大家的预期有差距，但我们预计一季度销量同比增长36%～43%，在行业里也不差。

　　谈毛利和成本：变成一个超级能算账的公司

　　第一，我们去年就启动了内部一个项目叫Cost Mining（成本挖矿），借鉴和学习了立讯精密。我去年跟立讯精密的创始人交流，学做成本控制。她把成本这个东西当作矿挖，省下来就是赚的，我觉得特别好。我就派供应链团队、财务团队去学习这套机制。Cost Mining很复杂，它是个系统，有很多工具和流程。

　　去年市场竞争这么激烈，我们毛利率还提升了，怎么来的呢？就是因为去年已经开始做这个机制。

　　我们今年会持续深化Cost Mining机制。我现在在公司内部算账会算得很细。立讯精密是算到小数点后四位，我们是算到小数点后两位，也就是百万思维。

　　100万辆在汽车行业是很正常的倍数，我们做任何决策时，1块钱等于100万。有的人觉得省1000块钱不多，但乘以100万就是10亿，就很多了。我们希望内部从意识、流程到管理规范，都开始做这件事。

　　去年我们收到6000多条Cost Mining线索，每个人都可以提，当然不是每一条都会做，因为有时节约也有成本。

　　第二，在公司内部降本，我们要形成从研发到供应链的全生命周期的原子级。我们这两年已经开始这么做了，今年就会体现出来效果。

　　我们以前的座椅都是按照整车去定点，比如ES8选这一家，ET7选另一家，ET9选其他一家。一共5家供应商，每家进行比价，这是常规做法。从讨价还价角度来讲，好像还行。

　　但是这么做有一个问题。比如说，有一家座椅公司给我定点的座椅，如果按我的要求做，单独一款车，量又不高，分摊下来它赚不到钱。

　　我们借用智能硬件和软件行业的逻辑，叫分层解耦，改变了定点逻辑。比如骨架平台，我自己研发，这样我定点时，所有座椅的骨架平台是一样的，零件也一样。比如一共20万辆车，这家供应商就会拿到所有车辆的骨架平台订单。

　　还是那5家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅总装我找两家，就在我的工厂边上，你不管上游谁产的，你装一辆，我给你多少钱。我只有有了研发能力，才会具备分层解耦的能力。

　　这样的好处是大家都能挣钱，如果简单地比价，可能最后大家都挣不到钱，因为量不够。

　　我们现在在推进“透明供应链”，已经有几十家供应商接到我们的透明供应链体系。我们要了解它所有的成本细节，所有跟我们相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入我们。这也是从立讯精密学的。

　　立讯精密的老板告诉我，苹果就是这个模式，要挣合理的利润，钱要挣到明处。立讯精密的老板记得特别清楚，她跟苹果说，这个厂房的租金是1元钱1平方米，苹果说，1层是1元，2层是5毛。苹果管房租，能管到一栋建筑里的每层楼的成本不一样。

　　我们现在管这套叫GPS，我们希望把供应链全部打开，把钱挣到明处，把浪费减少。一讲到钱，大家讨论的标准不一样，差别就很大。透明供应链以后，我们从研发环节入手，就可以进行精准地控制。通过透明供应链，我们跟合作伙伴的利益也能充分结合在一起。

　　最后还有一个变化是，去年我们成立了单独的CE部门（cost engineer，成本工程师）。原来CE部门在采购供应链下面，现在把它变成了独立部门，相当于成本审计。我们认为要做合理的审计，控制合理的利润水平。这个机制运转起来以后，省了很多钱。这些是管理上的降本。

　　我一直认为，成本下降来自三大驱动因素。

　　一是规模。规模大了，成本分摊就会下降。二是管理。三是研发。

　　研发降本很重要。研发是先投入，再收获，芯片就是典型例子。我们芯片投了这么多钱，今年光9031这颗芯片，至少抵4颗。我们对它做了重新设计，和我们的第二代车比，成本至少减1万元。1万元按照100万辆思维，就是100亿，很多钱就挣回来了。所以研发降本是我们非常重要的一个方向。

　　智能电动汽车往后发展，研发降本非常重要。比如操作系统的降本，虽然我们投了很多钱，但是少付很多专利费。现在我们的底层操作系统就不需要付Autosar的钱。

　　这样整车持续降本，再加上ET9的毛利高一些，蔚来品牌整车达到20%毛利率是可行的。我们的毛利率回到2021年的水平，这不是天方夜谭。

　　去年，售后服务的毛利开始转正了。现在我们认识到一个问题，在服务上一直赔钱，用户未必满意，把公司做好用户才满意。

　　以前我们的售后服务做得太细，但是好的服务不等于免费的服务，好的服务是值钱的、高品质的服务，我们该收钱就收点钱。以前我们的服务无忧包，又赔钱，用户又说不好。我们去年的售后服务满意度创了新高，还在持续提升，我们也不赔钱了。

　　谈降低费用：建立基本经营单元

　　控制费用对我们有巨大的挑战，蔚来在这方面有很多学费要交。客观地讲，过去三年我们在推进内部的费用控制方面和组织能力、体系能力的提升方面晚了一些。

　　去年1月1日我发了一封全员信，主要讲结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功，讲成本控制和管理提效；去年下半年，启动了公司内部的体系能力梳理，今年开始推进基本经营单元的管理措施。基于我们自己公司的业务特点和管理实践，我们做了管理方面的创新。

　　基本经营单元的核心意思是提高全员经营意识，该省省，该花花。只说省，不说花，也不行。ROI，省就是省I，但还是要看R，要看回报。

　　以一个销售顾问为例。以前他卖多少车拿多少钱，现在逻辑不一样了，你卖车是拿奖金，也要把你的成本算进去。公司买的线上线索，和你在门店接待用户获得的成交，和你自己主动找朋友、自己主动拓展做的成交，对公司来讲成本完全不一样。我们今年把这些算清楚，这个激励体系就不一样了。对于一名销售来说，我们主要算他帮公司挣了多少钱，他自己就是一张经营报表。

　　我们在内部把所有的账全部算清楚，一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目，都要把账算清楚。每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。

　　我们公司不搞自上而下的裁员，2023年11月份搞了最后一次，以后就没这个概念了。比如这个研发项目，加人减人你看着办，公司不管了，公司就管经营报表，就看最终结果。至于你是控制I还是提高R，你自己定。

　　我现在最烦搭台子的事。台子一搭，就用一次，ROI多低呀！哪怕只花1块钱，效果可能是负的，那也不该花。

　　说个上海车展的小例子，本来萤火虫要单独参展。我一看，放在蔚来展台上，效果更好，还更省钱。我们基本经营单元的本质就是算账，就是全员经营意识，该省省、该花花，首先省，然后花，并且要看到结果。

　　基本经营单元的机制融合了行业里很多优秀管理实践，包括IPD，我们也借鉴了阿米巴。华为和IBM推IPD，我们从中学习和借鉴了很多，再结合蔚来的经营实践和业务特点，我们创造自己的管理手段。

　　研发方面，今年我们在推工时机制。如果自己的工时都不能填到项目上，这个项目就不应该存在。填工时单时，我们把工具做得很简单，一天花个三五分钟就搞完了。我们有了这个东西以后，就会把每个人的贡献、每个项目的成本算得非常清楚。

　　蔚来的改革二季度全面落地，三季度会显示出成效，为四季度盈利打下管理的基础。过去十年，蔚来在商业模式、技术的创新上做了很多探索，也有一定的成绩。Vision部分做得还可以，但在Action部分，在落地、管理、成本控制、投资回报方面确实做得不够精细。

　　有些小点做得还行，比如说公司的差旅费控制很严。我和力洪，跟一线员工都是一个出差标准，我去合肥就住在全季，坐高铁就二等座，超过标准自己贴钱。我在十年前就说这个理念，希望学新加坡航空。新加坡航空的内部非常节约，但对用户的服务没什么可说的。

　　最近我们在管理提效上还有巨大的空间，今年这个课一定要补上。我们不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方坚持，做得不好的地方就改。蔚来一直是很务实的公司。我们交了好多学费，有的学费是由于自己能力不够，有的是客观规律要交学费，有的是管理意识不到位。如果将来写蔚来交的学费，肯定能写成一本书。

　　这次蔚来的组织变革，是不是李斌终于听劝了？其实不是。我2023年甚至更早，就已经知道我们必须经过这一关。就像2019年、2020年蔚来的难处，其实我2018年9月份就看到了。

　　2018年9月12日，蔚来上市时只融了11亿美元，本来要融20亿美元。我们只在美国拿了6500万美元，这还是投行的资产管理部门投资的，简单来讲就是在市场上一分钱没拿到。亚洲和欧洲给我们出了十多亿美元，我们才勉强上市。

　　蔚来一直融美元，上市前从来没有融过人民币。2018年9月份回来，我跟核心高管开会，我说，飞机要掉下来了。本来要融2年的钱，结果只融了1年的钱。当时是根本没收入，刚开始卖车。

　　到了2021年，大干快上，2022年时，对自己的审视不够。2023年年中，我就说，很多方面要做调整。2023年11月裁员就是一个先导，当时内部已经做了很多变化。2024年1月1日我给全员发了封信，结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功。要成本控制、管理提效、讲ROI，这封信写得清清楚楚。

　　但是我的认知和整个公司的组织行为是有延时的。去年我们做了很多推动，首先推动的是体系能力，我们一共梳理了15个体系能力。在此基础之上，我们开始推进基本经营单元，希望为今年四季度盈利打下基础。 《中国企业家》记者 王文彤